Bright Inventions to software development studio z Gdańska, które od 2012 roku tworzy innowacyjne i nowoczesne rozwiązania mobilne, webowe oraz loT dla swoich klientów – firm różnego pokroju. Znaleźli się nawet w rankingu Forbes Diamonds 2024 jako „Rzetelny Partner IT na lata”.
Ula – head of people w Bright, wspomina, że fokus na feedback towarzyszył organizacji od samego początku i jest w niej głęboko zakorzeniony. Kiedyś odbywał się zupełnie inaczej niż ma to miejsce teraz. Początkowo, liczący 8 osób zespół, chętnie wymieniał poglądy i dzielił się między sobą pomysłami. Nieformalne spotkania odbywały się zarówno na korytarzach jak i w kuchni. Rozmawiano o rozwiązaniach technologicznych, wyzwaniach projektowych lub choćby najlepszych kierunkach, w które firma powinna zmierzać. Wtedy jeszcze nikt nie nazywał tego feedbackiem – był to naturalny element codziennej współpracy.
Wraz z rozrostem zespołu Urszula pielęgnowała kulturę „wymiany informacji”. Ponieważ rozmowy w kuchni już nie były możliwe z racji ilości osób (dzisiaj organizacja ma na pokładzie około 80 osób) – postawiła sobie za cel utrzymanie tych dobrych praktyk nie tylko w codziennym życiu firmy, ale także w samych procesach biznesowych.
W Bright panuje przekonanie, że informacja zwrotna napędza ludzi do rozwoju. Chroni przed popadnięciem w pułapkę własnej nieomylności, pozwala rozwijać się zarówno zawodowo jak i interpersonalnie. Wspiera racjonalne patrzenie w przyszłość i na nadchodzące wyzwania.
Continiues Feedback
Bright wywodzi się z kultury Continiues Feedback. Wiąże się to z regularnością w udzielaniu feedbacku i nie sprowadza się jedynie do ocen rocznych. Nie chodzi o to, że roczne ankiety są złe, natomiast kierunek Brighta jest inny, przewiduje ciągłość procesu wymiany informacji.
Kadra managerska odbywa regularne spotkania – ich częstotliwość zależy od indywidualnych potrzeb i preferencji poszczególnych osób. Spotkania to tzw. Bright seven – czyli „siedmiominutówki”, podczas których ich uczestnicy wymieniają się spostrzeżeniami na różne tematy. Organizowane są dwustronnie,to znaczy, że może je zainicjować zarówno manager jak i osoba pełniąca inną rolę w organizacji. Ludzie samodzielnie tego pilnują i sami czują, kiedy, komu i w jakim zakresie udzielić feedbacku.
Tematem spotkania mogą być kwestie projektowe jak choćby poprawność kodu, czy zakres następnego sprintu, ale również poruszane są tematy związane z tym, jak ktoś się czuje w organizacji. Według Urszuli – te właśnie sprawy są najistotniejsze i powinno się ich dotykać nawet codziennie. Jeśli organizacja czuje, że współpraca nie układa się tak, jak powinna – to niezwłocznie komunikuje to pracownikowi – i odwrotnie. Jak się okazuje, systematyczna komunikacja przynosi wyjątkowo pozytywne efekty dla obu stron – w przeciwieństwie do zagrzebywania spraw pod dywan.
Jak feedbackować, żeby nie u-grillować?;)
Udzielanie feedbacku to delikatna operacja, przy której wolno używać tylko precyzyjnych narzędzi i sprawdzonych metod. Po pierwsze, inicjator spotkania powinien wyjść z poziomu empatii. Należy unikać oceniania i sformułowań typu, że „ktoś znów coś zrobił źle”. Najlepiej mówić z perspektywy „ja”, to znaczy koncentrować się na własnych odczuciach. Opowiadamy o swoich emocjach z otwartością na drugiego człowieka. Opieramy się na faktach – język nie powinien być ogólnikowy, powinniśmy posługiwać się konkretem. Należy także pamiętać o tym, że prowadzimy dialog a nie monolog. Oznacza to, że trzeba zostawić przestrzeń do rozmowy, na przykład na pytania.
Kluczowe jest pamiętanie o intencji feedbacku. Naszym celem nigdy nie jest, żeby komuś dopiec lub sprawić komuś przykrość. Istotą naszego spotkania jest przekazanie drugiej osobie pozytywnego impulsu. Zależy nam na tym, aby ta osoba rosła, budowała się dalej.
Sprawdzone metody i narzędzia
W feedbacku kluczowe jest to, aby dostosować podejście do siebie i wybrać najwłaściwsze narzędzie – czyli takie, z którym będzie czuł się najswobodniej.
Czego potrzeba, żeby wprowadzić podobny model u siebie?
Feedback mentoringowy – stosuje się w nim prostą metodę START – STOP – CONTINUE. Metoda pojawia się na spotkaniach i w ankietach i spotyka się dobrym przyjęciem ze strony zespołu. Najtrudniejszą częścią modelu jest „STOP”– co jest dosyć oczywiste, gdy należy komuś powiedzieć jakich czynności powinien zaprzestać i wskazać alternatywę. W dodatku powinno się to zrobić w sposób delikatny i z wyczuciem, aby uzyskać pozytywny efekt.
FUKO – czyli Facts Emotions Consequences Expectations. Metoda uczy dobrej praktyki, którą jest skupienie na faktach, a nie na osobach. Temat emocji jest również bardzo ważny, pamiętajmy, że mówimy o emocjach, ale nigdy pod wpływem emocji. Jeśli nie mamy sprecyzowanych oczekiwań możemy pozostawić je danej osobie, aby sama uruchomiła mechanizm autorefleksji.
SBIDB – Situation Behavior Impact Desired Behavior. Metoda nieco podobna do FUKO, przewiduje określenie konkretnej sytuacji, negatywnego zdarzenia, wpływu tego zdarzenia na rozmówcę oraz oczekiwanego zachowania w przyszłości.
Feed Forward – model koncentruje się na strategii tego co będzie, a nie tego co było. Szukamy odpowiedzi na pytanie, jak uniknąć podobnych zachowań w przyszłości.
Przechodząc do narzędzi:
Cykliczne spotkania – co półtora miesiąca organizowane są tzw. Bright Q&A. Na spotkaniach jest przestrzeń do zadawania pytań podczas rozmowy z całym zespołem. Rozmowy mogą dotyczyć wszystkich wymiarów życia organizacji.
Kanały na Slacku – Bright Kudos, to narzędzie pochwał, czyli „kudosów”. Pochwały mają płynąć od serca i mogą dotyczyć nie tylko projektów. Można dziękować za wsparcie, za pomysł itp. Ponadto w organizacji działa jeszcze jeden kanał, który skupia się na zgłaszaniu pomysłów i usprawnień.
A jak feedbackujecie kandydatów?
W dziedzinie rekrutacji informacja zwrotna wraca do kandydatów już na etapie pierwszego kontaktu. Rekruterzy przekazują rzetelną informację o tym jak się w organizacji pracuje, nie lukrują rzeczywistości. Dzieje się tak na każdym etapie rekrutacji. Jeśli rozmowa poszła dobrze, to kandydaci powinni o tym wiedzieć. Jeśli poszło gorzej, to kandydat dostaje informację z solidnym komentarzem, na co należałoby zwrócić uwagę w przyszłości.
No i tutaj zespół rekrutacji pokazał mi kilka przykładowych feedbacków ! Oficjalnie mogę napisać “ czapki z głów” i wcale nie ma się co dziwić, że Kandydaci niezwykle chwalą sobie informacje zwrotne w ramach procesu rekrutacyjnego, oo czym świadczyć mogą poniższe komentarze:
Po rekrutacji, czas na wdrożenie: Onboarding w Bright trwa pół roku, zawiera szereg checkinów, a sama idea feedbacku jest silnie podkreślana. W chwili, gdy dana osoba rozpoczyna „normalną pracę” to wpada w tryb opisanych wyżej metod feedbackowych.
W chwili rozstania także organizowany jest exit interview, będący podsumowaniem wcześniejszych rozmów. Jeśli dopiero na tej ostatniej rozmowie podniesione zostaną przyczyny rozstania to oznacza, że coś musiało pójść nie tak podczas poprzednich feedbacków.
Podsumowując
Kultura feedbacku nie raz pomogła pracownikom Brighta uniknąć katastrofy komunikacyjnej i zapobiec niepowodzeniom. Dzięki niej skutecznie niwelowane są konfliktowe sytuacje, organizacja może szybciej reagować na zachodzące wewnątrz zmiany i problemy. Jak się okazuje, wskaźnik rotacji pracowników jest sporo poniżej średniej ponieważ szczere, umiejętne i regularne rozmowy pozwalają na korekcję kursu, kiedy współpraca nie zmierza w odpowiednim kierunku.
Jeśli chodzi o obszar związany z szeroko-pojętym FEEDBACKIEM to moim zdaniem Bright jest organizacją godną naśladowania. A jak widać na załączonym obrazku, profesjonalne podejście do zagadnienia potrafi przynieść wiele pozytywnych efektów! 🙂
Ta strona korzysta z ciasteczek aby świadczyć usługi na najwyższym poziomie. Dalsze korzystanie ze strony oznacza, że zgadzasz się na ich użycie.ZgodaPolityka prywatności
