Decyzyjność pracowników – czyli partycypacyjny model zarządzania
W tym tygodniu odwiedziliśmy firmę, której zarząd postanowił „oddać władzę w ręce ludu”. Wydawało się, że faktycznie teoria takiego modelu zarządzania, będzie odbiegać od praktyki, dlatego zaciekawiona zgłębiłam temat i bardzo szybko wyprowadzono mnie z błędu. Zakres udziału pracowników w ważnych decyzjach znacznie przewyższył moje wstępne przewidywania i pozytywnie zaskoczył.
A o jakiej firmie mowa?
Sente, założona w 2000r. przez grupę przyjaciół. Firma IT z siedzibą we Wrocławiu skutecznie wdraża swoim klientom szyte na miarę systemy ERP. Jej założyciele zaczynali swoją przygodę będąc jeszcze na studiach i od samego początku wyróżniali się otwartością na doświadczenia innych. Cechowała ich innowacyjność oraz otwartość i podobnych cech wymagali od swoich współpracowników. Dzisiaj organizacja liczy już około 200 pracowników.
Inspirację czerpano z różnych miejsc, ale duży wpływ na wprowadzenie partycypacyjnego modelu zarządzania była książka „Reinventing Organizations” Frederica Laloux, która przedstawia nowoczesne podejście do zarządzania oparte na zaufaniu i autonomii pracowników. Sam pomysł na wdrożenie modelu wynikał z potrzeby polepszania efektywności procesów decyzyjnych oraz potrzeby zwiększenia zaangażowania pracowników w codzienne życie firmy oraz w sam biznes.
W efekcie udało się zbudować strukturę umożliwiającą pracownikom aktywne uczestnictwo w podejmowaniu decyzji oraz wyrażania własnych opinii.
Ale jak w zasadzie wygląda to na co dzień?
Grupy i kręgi decyzyjne
W Sente funkcjonują kręgi tworzone przez reprezentantów różnych zespołów. Celem ich działania jest wypracowywanie rozwiązań i pomysłów wspierających lub inspirujących codzienną pracę. Kręgi mogą być powołane do rozwiązania pojedynczej sprawy, ale wiele z nich prowadzi długoterminową współpracę.
W praktyce, jeśli dany pracownik ma pomysł, który dotyczy tylko jego samego lub drobnych spraw bieżących, to omawia go w najbliższym gronie wraz z zespołem lub liderem. Jeżeli jednak do podjęcia jest decyzja, która dotyczy większej liczby osób, to podejmowana jest w ramach kręgu lub grupy.
Przykładem takiej decyzji była konieczność przeprowadzki do nowego biura i potrzeba wyboru nowej lokalizacji. Została utworzona specjalna grupa, która otrzymała zadanie zaaranżowania tej zmiany. Do kręgu dołączyli reprezentanci różnych zespołów, co gwarantowało różnorodność perspektyw i pomogło wybrać przestrzeń dopasowaną do potrzeb ogółu pracowników. Należało zdecydować o lokalizacji, aranżacji wnętrza – dzięki tej metodzie proces był efektywny i szybki, a finalnie, nowe biuro wpisało się w wymagania całej organizacji.
Bardzo istotne jest, aby grupy i kręgi były tworzone z osób kompetentnych w danej dziedzinie. Każdy krąg powinien mieć konkretny zakres odpowiedzialności. Jeżeli dana osoba jest przekonana o tym, że dany obszar należy do zakresu jej odpowiedzialności lub, że jest w danej dziedzinie kompetentna – może przystąpić do odpowiedniej grupy i wziąć czynny udział w podejmowaniu decyzji. Sposobem na dołączenie do kręgu jest rozmowa z jej członkami. Odpowiednia argumentacja otwiera drogę do udziału w zgromadzeniach. Nie ma żadnych dodatkowych wymogów.
Najważniejsze decyzje w firmie podejmuje się na spotkaniu reprezentantów, czyli grupy, do której należą przedstawiciele wszystkich zespołów. Co ciekawe, ostateczna decyzja wynika z osiągniętego konsensusu. Konsensus nie oznacza w tym wypadku jednomyślności. Ważne jest zapewnienie o tym, że wszystkie opinie zostały wysłuchane oraz wzięte pod uwagę w trakcie debaty.
Konsensus przewiduje także weto – czyli jawny i zdecydowany sprzeciw danej osoby. Nie może być konsensusu i decyzji jeśli taki sprzeciw nastąpi. Z tego, co dowiedziałam się podczas moich odwiedzin wynika, że poważne sprzeciwy w praktyce się nie zdarzają.
Jak się okazuje głównym minusem modelu jest czas trwania podejmowanych decyzji. O ile decyzję o zmianie biura udało się podjąć relatywnie sprawnie, to w niektórych przypadkach trwa to dłużej. Dzieje się tak dlatego, że decyzje zwykle są głęboko analizowane. Plus jest taki, że jednak tak dogłębne przemyślania i analizy z reguły ratują przed strategicznymi błędami:)
Skąd tak duże zaufanie do pracowników?
Z wewnętrznych ankiet wynika, że pracownicy Sente bardzo cenią sobie partycypacyjny model zarządzania. Udział w decyzjach sprawia, że czują się bardziej związani z firmą, mają na nią większy wpływ i mają poczucie, że szanuje się ich zdanie. Bardzo istotnym elementem kultury Sente jest współpraca. Każdy w firmie powinien mieć dostęp do wiedzy oraz powinien chętnie dzielić się nią z innymi. Z tego właśnie powodu między innymi powstały kręgi i grupy.
Zaufanie w Sente jest od lat budowane poprzez wdrażanie transparentności w kulturze firmy. Zarząd dzieli się z pracownikami informacjami, które często w innych firmach bywają utajnione. Tutaj panuje jawność finansowa, ponieważ pełny dostęp do takich informacji daje możliwość podejmowania konkretnych decyzji w ramach kręgów. Transparentność panuje także między zespołami, tak, aby każdy wiedział co dzieje się w sąsiednim obszarze. Ponadto w Sente są zespoły, które zdecydowały się na wdrożenie wzajemnej jawności wynagrodzeń.
A liderzy? Jaką pełnią tu rolę?
Może się wydawać, że udział liderów w strukturze organizacyjnej Sente nie ma sensu przy wprowadzonym modelu zarządzania. Nic bardziej mylnego, ponieważ liderzy odgrywają tu istotną rolę. Często biorą udział w kręgach jak również motywują członków zespołów do dołączenia do grup i tym samym do czynnego udziału w procesach podejmowania kluczowych decyzji. Managerzy rekrutują do firmy osoby wpisujące się w jej kulturę. Liderzy bywają „łącznikami” między firmą a ludźmi oraz promotorami kultury wsparcia.
Managerowie w Sente nie są typowymi książkowymi, korporacyjnymi managerami. To raczej miękki lider, stawiający na człowieka.
Czego potrzeba, żeby wprowadzić podobny model u siebie?
Główna rada, która płynie z Sente jest jedna: zbudować silną kulturę organizacyjną. Kulturę stawiającą zaufanie i współodpowiedzialność na pierwszym miejscu. Działania firmy muszą być spójne z powyższymi założeniami, co powinno być widoczne w codziennej praktyce jak i w szerszej strategii.
Kolejnym krokiem milowym jest odwaga w delegowaniu zadań. Na początku wydawać się to może trudne, ale jest niezbędnym elementem partycypacyjnego modelu. Prowadzi do lepszego dopasowania rozwiązań do potrzeb oraz zwiększa innowacyjność podejmowanych kroków.
A co ja o tym sądzę?
Tak jak już wspominałam, model pozytywnie mnie zaskoczył, są też jednak ciemne strony. Główną obawą o skuteczność wdrożenia modelu partycypacyjnego do organizacji, które się na nią zdecydują, jest bezwzględny wymóg posiadania wysoko rozwiniętej kultury organizacyjnej. Kultura musi cechować się współodpowiedzialnością i brakiem oporu zarządu do oddania decyzyjności. Jedni pomagają drugim, dążą do wspólnoty. Według mnie, bez tego elementu sukces jest mało prawdopodobny.
Patrząc na business case Sente w szczególności wyróżnia się to, że pracownicy dzięki temu modelowi są bardziej zaangażowani w codzienną pracę, poprzez poczucie wpływu na firmę. Nie są tylko wioślarzami na wspólnym okręcie – mogą sami wpływać na obrany kierunek. I to często jest właściwa droga!
Ahoj!
Czy od samego stworzenia firmy pracują w tym modelu? kiedy to wdrożono dokładnie?
Czy od samego stworzenia firmy pracują w tym modelu? kiedy to wdrożono dokładnie??